打造企业质量文化，关键在第一次就把事情做对
好多企业喊企业质量文化建设这种口号好些年了，然而不少企业时至今日处在口号以及墙壁标语这个层面，真正把企业质量文化放进日常运营里并且收获实际成效的企业数量并不多。
以顾客为关注焦点
把满足顾客需求放置在最高优先级，这表明企业的资源调配、流程设计以及决策标准全都得围绕这个核心来进行，比如说，在新产品开发会议当中，市场部门反馈回来的客户痛点数据应当直接规定研发的优先顺序，而不是由于技术实现的难易程度 。
这需要给所有层级的员工营造支持环境，其中涵盖授权一线服务人员灵活应对客户问题，还有投资构建便捷的客户反馈系统。2023年，某家电企业的数据表明，其打造的24小时在线客诉平台，把问题平均解决时间缩短了40%，较大程度提高了客户满意度。
全员参与
确实的全员投身意味着破除信息屏障，使得每一位职工都能够便利获取质量讯息，并且持有参与决策的途径与权力。比如说，某些制造企业借助车间看板系统，时刻向职工显示生产质量数据，并且激励他们针对改进方法给出提议。
这必须构建出依照制度执行的参与机制 比如设置定期开展的质量改善会议 还有组建跨部门的项目小组 并且要保证普通员工所提出的意见能够被认真严肃地看成一回事 还要给予相应反馈 日本丰田公司所推行的“合理化建议”制度 每年都会接收到大批量员工呈上的提案 在这些提案当中有不少凭借直接方式对生产质量实施了优化 。
过程方法
步骤方式规定企业把各项工作视作能够定义、能够控制以及能够改进之过程，且构建成标准化的工作秩序，举例而言，于服务产业当中，能够把客户接待划分成预约、接待、服务、跟进等诸多子过程，并且为每个环节确定清晰的质量标准 。
其关键要点在于促使员工形成遵照流程行事的习惯，并且借助持续对过程指标予以测量，像计算一次通过率、衡量循环时间这样子，以此来寻觅改进的契机。上海某个从事汽车零部件制造的工厂，通过严谨地界定装配过程当中的七个关键步骤，达成了产品装配错误率下降了25%的成效。
持续改进
应成为企业内全体员工以及所有团队共同秉持的行动指引的持续改进，并非是那种临时性的活动。这就意味着企业得去鼓励对当下状况的质疑，并且要宽容在改进进程当中出现的合乎情理的失败。比如说，3M公司准许研发人员把15%的工作时间投入到自身感兴趣的项目里，这由此引发了诸多创新。
要把关键放在最大程度运用团队力量之中来解决问题，其中可组建跨职能的质量改进小组，针对具体质量问题开展专项攻关，再把成功案例朝全公司里面分享和推广 。
基于事实的决策
对企业而言，“用数据说话”这一要求表明，在质量问题方面，要杜绝凭借感觉实施判断，也要杜绝依靠经验进行判断，这就意味着，任何有关质量的讨论，任何涉及质量的决策，都必定要有可靠的数据在其中作为支撑存在，举例来讲，当分析产品退货率之际，不可以仅仅表述为“最近退货多”这种简单话语，而是需要精准地细化到批次范畴，精确到缺陷类型方面，精确到发生时段之上。
设置一个完备 的质量数据库与决策支持系统 作为根基 ，该系统要能够综合处理从原材料检验起始一直至客户售后反馈末尾的整个链路上的数据，进而要向管理者给予态势剖析以及示警，某电子产品企业借助布置全链路质量追溯系统，达成了质量问题于短至2小时的时间内精准定位到确切的产线环节 。
与供方互利的关系
如果把供应商当作长期稳定的合作伙伴，并非只是单纯的交易对象，这是构建稳固质量链条极为重要的一环。这就意味着在挑选以及评价供方的时候，要超越价格，更加注重其质量稳定性，还有技术协同能力以及持续改进的意愿。
企业应当把关键的供方视作“延伸的车间”，还得邀请他们去参与早期时候的产品设计讨论、以及质量改进团队方面的事宜。比如说，国内有某个大型的装备制造企业，每每都会定期跟核心供应商召集联合的质量会议 ，一起去全面分析来料之时呈现出来的缺陷 ，并且配合着制定改进的方案 ；以此达成的结果便是，供应链整体范围之内不合格品率持续下降。
在您身处的那家企业里面，您觉得“全员都来参与质量改进”这件事所面临的最大阻碍，是缺少有效的参与途径呢，还是员工自身的动力不够呢？欢迎于评论区进行分享您的观察体会呦，如果认为这篇文章能带来启发的话，也请点个赞给予支持哈。