互联网企业组织架构怎么变？抓住三大趋势转型更高效
互联网浪潮冲击之下，传统企业所赖以生存的科层制，正面临着失效方面的危机，转型已然迫在眉睫。
以用户为中心的组织重构
过去，企业所关注的乃是购买产品的“顾客”，一旦交易完成，关系便基本上宣告结束。然而如今，企业必须将焦点聚集于持续使用产品抑或服务的“用户”，他们的体验以及反馈会直接决定产品迭代的方向。这种转变对组织的所有活动提出要求，涵盖研发、营销、服务等方面，都要围绕怎样提升用户体验去展开，而并非仅仅是为了达成一次性的销售。
这表明企业的组织架构要进行根本性的调整了。原来各自为政的市场部，产品部，客服部等部门，得打破那些壁垒，形成以用户旅程作为核心的协同团队。就像海尔集团把内部职能转变成直接面向用户的“小微”团队，目的是能更快地响应用户需求，把用户深度融入到价值创造的过程当中。
向基层赋权以贴近市场
身处传统金字塔结构里，决策权汇聚于高层，一线员工唯有被动去执行命令，这般一来，面临瞬息万变的市场需求之际，企业的反应变得迟钝，互联网时代则要求转而把决策权交付到最贴近用户的一线员工手上，使得他们能够依照实际情形迅速作出判断以及响应 。
具有为客户免单、赠送菜品等权力的海底捞服务员，这属于典型的基层赋权。这不是简单的管理放松，而是基于一整套数据支持以及信任文化创建的授权流程。而且采用赋权后，餐饮企业不但能更灵活地满足客户个性化需求，又极大程度上激发了员工的创造力与归属感。
平台化支撑与资源整合
大量小型且自主的团队，也就是创客，在前端灵活运作之际，后端需有一个强大的共享平台予以支持，这个平台承担整合所有通用资源的职责，像是技术中台、数据中台、供应链、资金以及法务支持等，平台化的核心目的在于避免重复建设，以使创新单元能够轻装上阵。
体现这一趋势的是阿里巴巴的“大中台、小前台”战略，中台部门沉淀了通用的技术以及业务能力，前端各类业务单元，像淘宝、天猫、饿了么，能够如同搭积木那般快速调用这些能力，进而专注于市场创新与用户服务，极大地提升了整体的创新效率以及响应速度。
自组织团队的涌现与管理
于平台予以的支持之下，针对特定用户需求或者创新项目，会自然而然地形成跨越部门的“自组织”团队。此类团队不存在固定的上级以及严格的层级限定，成员依据共同的愿景与目标展开协作关联，在项目完成以后团队有可能会解散或者进行重组。这般的组织形式极大程度地强化了组织的灵活性 。
在谷歌公司内部流行的“20%时间”政策，它准许员工运用部分工作时间去自行组建团队，进而研发自身感兴趣的项目。像Gmail等颇具名气的产品便是来源于此。而这种模式得以成功的关键之处在于，企业构建起了明晰的协作规则，还有成果认定机制以及资源分配渠道，以此来保证自组织的活力不会被无秩序地耗费句号。
数据驱动决策与动态调整
运作新型组织，严重依赖数据，并非领导个人经验。从用户行为数据，到市场反馈，再到内部运营效率，所有决策都需数据支撑。组织结构调整，资源分配，团队绩效评估，都变得更加动态且客观，能依据实时数据快速优化。
亚马逊堪称数据驱动文化的典型范例，其“两个披萨团队”规模不大，目标清晰明确，每个团队的成败基本上完全是经由可量化的用户体验指标以及数据予以衡量。这样的一种机制致使组织能够持续不断地开展微调，规避了大型组织普遍存在的僵化状况以及路径依赖问题。
文化转型与领导者角色重塑
根本变革组织结构，最终要依赖企业文化同步转型，企业得把控制型文化转变成信任、开放、试错以及协作的文化，领导者角色也会从命令发布者、控制者转变成平台搭建者、规则制定者还有服务支持者。
2012年，腾讯开展了组织架构的调整工作，把业务系统制转变为事业群制，其中的关键核心点之一在于，推动那种开放协同性质的文化。对于管理者而言，其角色不再是单纯地充当“监工”，而是需要去助力团队排除阻碍、整合各类资源，要鼓励内部进行竞争以及合作，还要能够容忍合理范围内的失败，以此来为持续不断的创新营造生态环境。
对于您的企业而言，您觉得推行“平台 + 创客”这种模式时，所面临的最大内部阻力会源自何处呢？是既得利益结构方面，还是思维惯性方面呢？亦或是能力缺口方面呢？欢迎在评论区分享您的观察。